Рождение лидера

Бизнес-сектору «Электроэнергетика» ПАО «ЛУКОЙЛ» - 15 лет!
26.05.2023
Энерговектор

Двадцать шестого мая 2008 года президент «ЛУКОЙЛа» Вагит Алекперов подписал приказ № 92 о внесении изменений и дополнений в структуру и штатное расписание компании, предписывавший создать Главное управление энергетики. Вице-президенту Александру Смирнову было поручено в двухнедельный срок разработать и утвердить положение о Главном управлении энергетики и входящих в его состав подразделениях, а также утвердить должностные инструкции для сотрудников. Нефтяная компания в то время приобретала Южную территориальную генерирующую компанию (ТГК-8) и готовилась к развитию нового бизнеса.

За прошедшие с тех пор пятнадцать лет энергетический бизнес-сектор «ЛУКОЙЛа» расширился и укрепился, нарастил установленные мощности, увеличил объёмы тепловой и возобновляемой генерации. Успехи налицо. Предлагаем вниманию читателей интервью с Александром Смирновым*, где он рассказывает, как в компании закладывались основы нового бизнеса.

Александр Смирнов

— Александр Семёнович, вы стояли у истоков бизнес-сектора «Электроэнергетика». Расскажите, как всё начиналось.

— Когда мы покупали ТГК-8, Вагит Юсуфович принимал в этом самое деятельное участие. Он летал в Ростов-на-Дону, встречался с генеральным директором ТГК-8 Владимиром Лебедевым. Я тогда руководил дочерней компанией «ЛУКОЙЛ-Энергогаз» и глубоко в вопросы приобретения новых активов не погружался. Но я всей душой желал, чтобы новое направление развивалось так же успешно, как и другие виды бизнеса «ЛУКОЙЛа». Дело в том, что в начале 1990-х мне посчастливилось входить в небольшую группу людей, которые закладывали основы роста и процветания нашей компании.

Вернувшись в Москву, Вагит Юсуфович попросил дать предложения по будущей структуре энергетических активов. Я тогда входил в комитет Совета рынка и представлял, как приобретаемые нами предприятия работают на рынке электроэнергии и мощности. Сначала предложения от ТГК-8 оказались противоположны моим, но после нескольких циклов доработки они изменились и стали похожи на то, что предлагал и я. Ну а я к тому времени углубился в тему и подробнее расписал детали.

Теплоэлектроцентрали эффективно работают тогда, когда они загружены и по электроэнергии, и по теплу. И я понял, что если тепловое и электрическое направления отдать одному руководителю, он будет пытаться увеличивать доходы предприятия за счёт одного либо другого в зависимости от ситуации. Если эти два вектора не разъединить, то будет страдать эффективность производства. Поэтому я предложил выделить теплоснабжение в отдельное теплотранспортное предприятие, которое впоследствии получило название «ЛУКОЙЛ-ТТК».

Мои предложения были приняты, и меня назначили руководителем Главного управления энергетики в должности вице-президента по этому направлению.

— Пятнадцать лет назад российская электроэнергетика была в неважном состоянии. Как выходили из положения?

 Мы старались как можно эффективнее использовать все ресурсы, которые компания получила, приобретя ТГК-8. Сначала экономика коммерческой генерации действительно была минусовая. Чтобы предприятия начали зарабатывать деньги, каждый подсектор перевели на хозрасчёт. В Астрахани, Волгограде, Краснодаре, Ростове-на-Дону были образованы экономически самостоятельные дочерние генерирующие общества, а также филиалы «ЛУКОЙЛ-ТТК».

— Какие преобразования прошли в промысловой энергетике?

— Было создано ООО «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ». До этого нефтяники изменяли свои финансовые планы в пользу буровых работ и добыче, что шло в ущерб материально-техническому снабжению и энергетике. Последнюю финансировали по остаточному принципу. Мы в главке получали много негатива, когда по причине перерыва в энергоснабжении останавливалась добыча или задерживались буровые работы. Из-за аварий в энергосистемах нефтяники недополучали много нефти. Пока энергетики спешно ремонтировали оборудование и восстанавливали электроснабжение, добыча стояла.

Проблема в том, что энергетические объекты зачастую не были подготовлены к зиме, и я стремился изменить практику финансирования энергетики в добывающих обществах по остаточному принципу. Понимая, что дальше так работать невозможно, вышел с предложением создать единого сетевого оператора и передать ему задачи по обслуживанию промысловых энергосетей и электротехнологического оборудования. Предприятие возглавил мой заместитель Евгений Люлин.

Кстати, «ЛУКОЙЛ-ЭНЕРГОСЕТИ» обрели широкие возможности для того, чтобы получать прибыль: компания сама производила электроэнергию - где-то на попутном нефтяном газе, где-то были другие топливные источники. Каждый квартал я отчитывался перед первым исполнительным вице-президентом Равилем Магановым, и было видно, что работа энергетиков на промыслах улучшилась в разы. Мы постоянно прогоняли разные сценарии и открывали совершенно новые перспективы.

— Можно пример?

 В те годы в ЕЭС России потоки энергии шли из Западной Сибири в центральные районы страны. А нашим добывающим предприятиям в некоторых случаях было выгоднее получать энергию из центра. Нужно было организовать противоток, о чём раньше вообще никто не задумывался.

Посовещавшись в Совете рынка и договорившись с распределительными сетевыми компаниями в регионах, мы организовали поставку энергии из центра страны в случаях, когда это выгодно добывающим предприятиям. «ЛУКОЙЛ» получил большую экономию.

— Какие ещё решения главка подтолкнули развитие бизнес-сектора?

— Был создан «ЛУКОЙЛ-Энергоинжиниринг», который поставил на поток модернизацию и строительство энергообъектов. В городах мы стали ремонтировать тепловые сети, устраняя проблемы с потерями энергии. Первое, что я обнаружил по приезде в Волгоград, - это голые трубы. Открытая всем стихиям тепловая магистраль теряла катастрофическое количество энергии, особенно зимой. Температура теплоносителя, падавшая по пути к потребителю на пятьдесят градусов, не отвечала нормативным требованиям, так что услугу по теплоснабжению даже нельзя было назвать настоящей.

Наладив качество теплоснабжения, Главное управление энергетики приступило к пересчёту региональных тарифов на поставку тепловой энергии и их защите. Я много общался с губернаторами. И когда наши предприятия заключали договора теплоснабжения с городскими администрациями, мы все вопросы держали на контроле.

Целенаправленно занялись возвратом крупных долгов, которые у некоторых промышленных и бюджетных потребителей тянули на сотни миллионов. Ходили с должниками в Министерство финансов, чтобы совместно урегулировать вопросы. Старались договариваться во взаимовыгодном ключе, чтобы и у потребителя наладились денежные потоки, и мы получили оплату за поставленные энергоресурсы.

Работать в таком режиме было, конечно, нелегко. Мы постоянно находились в командировках, зачастую трудились без выходных.

— Идея превратить «ЛУКОЙЛ» в вертикально интегрированную энергетическую компанию появилась ещё до приобретения ТГК-8?

— Думаю, что эта идея пришла позже - вместе с нашими успехами. Главное управление энергетики пыталось предоставить энергетическим предприятиям как можно больше возможностей, и такая стратегия себя оправдала. Кстати, вертикально интегрированная производственная структура этому способствует. Например, мазут как резервное топливо для электростанций у нас свой. Свой также и газ с новых месторождений. Показатели бизнес-сектора улучшались с каждым годом.

Государственные договора на поставку мощности, заключённые энергетиками, обеспечили компании значительный денежный поток. В целом бизнес-сектор доказал свою жизнеспособность и своё умение правильно распорядиться имеющимися ресурсами. Компания «ЛУКОЙЛ» была признана одним из лидеров российской электроэнергетики.

— Что ещё вы хотели бы сказать читателям?

— Любите свою компанию, это дорогого стоит. Компания ответит вам взаимностью и будет помогать во всех делах.

Наша справка: Александр Смирнов, которого вне всяких сомнений можно назвать отцом основателем энергетического сектора «ЛУКОЙЛа», руководил Главным управлением энергетики в 2008-2010 годах. Впоследствии «эстафетную палочку» начальника главка принимали Денис Долгов и Василий Зубакин.

Источник: ЛУКОЙЛ

Читайте другие наши материалы